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為什麽澳门三公赌博招聘管理人才會“看走眼”?
作者:         發布時間[2016-04-29 ]         點擊量:1492

大多數招聘失敗的案例,都有一個共同特征就是,在招聘時判定對方是“很難得”的人才(不然就不會決定招進公司裏來),但在使用一段時間之後,卻忽然發現他的能力並不能滿足要求,於是後悔當初在招人時“看走眼”了。
 
這引申出了一個問題:
企業怎樣去評價候選人的勝任能力的呢?
 通行的做法是,看一個候選人是否滿足崗位工作的意願、特質、學曆和相關工作經驗。
 1. 意願
就是分析和判斷候選人是否希望得到目標崗位。這一點,招聘者往往很輕率地就讓候選人“過了關”,因為這裏有一個“順理成章的邏輯”——他既然提出了職位申請,就說明他一定是有意願的。
 然而,候選人的應聘行為,並不必然表示候選人一定有真實可靠的崗位工作意願。他有可能是被你的企業形象所吸引,他更可能是被你的真誠遊說所打動,他也可能是被你所給出的高薪酬所誘惑,他還可能隻是急於得到一份工作而已,他同樣有可能是因為沒有特長而“做什麽都可以”。 
所以,企業在分析候選人的意願時,應該更理性一些。
 2. 特質
這是一個高度抽象的詞匯。在此特指候選人的年齡、性別、體質、長相、氣質、素養、性格、談吐、應答、思維等等,甚至是所謂的“氣場”。招聘者在麵試候選人時,無一例外地會借助經驗,對候選人的這些特質做出判斷。
我首先認為,這種來自經驗直覺的判斷在招聘中是非常有效的。大致說來,一個人的出身、背景、自信、素質等等都是可以通過經驗直覺在第一時間感知到的。但是,在正式的招聘、應聘場景下,僅僅依賴於這種經驗直覺判斷,往往是造成對人才“看走眼”的根源。因為,現實中有許多人在這方麵經過了大量的訓練,他們深諳招聘者的心理過程和行為模式。因而,他們可以在特定地情境中最佳地表現自己。特別是,在他們意識到自己已經被招聘企業視為“不可多得的人才”時,他們會產生更多的期許,並不斷地加以自我暗示,於是,他們的內心會泛起短暫的自信(甚至於自負),因而會促使他們有超常的臨場發揮。最重要的是,即便招聘者的直覺是非常有效的,“特質”也不是衡量一位候選人是否勝任目標崗位工作的唯一標準。
 3. 學曆和工作經驗
這是招聘者在招聘過程中一定會考慮的重要內容。經驗邏輯顯示,一位有較高學曆、並且較長時間從事相關工作的人,其工作能力通常是可靠的。但是,另一種經驗邏輯卻往往不被招聘者所注意,那就是有較高的學曆和工作經驗,並不意味著一定勝任某一崗位工作。如果忽視了後一種經驗邏輯,出現高概率的聘用失敗的遺憾事件,也是符合邏輯的。
盡管事實上,一個人的學曆太低,其能力(潛力)一定有限;也正因為如此,大家還是會在一定程度上依據學曆來判斷一個人的能力。但大量的事實顯示,學曆並不必然等於能力。
 關於經驗就更複雜了。招聘者在無法驗證候選人的實際能力時,大多會依據其工作經曆來推斷其工作能力。但是在前一家企業的品牌影響力、銷售政策、所能提供的工作條件、決策管理模式、外貿銷售團隊的人員能力結構和工作模式等等,可能跟現在的企業是完全不同的。總之,純粹通過學曆和經驗來判斷候選人的勝任能力也是不可靠的。
那麽企業在招聘關鍵崗位人才時,
怎樣分析和判斷候選人的勝任能力呢?
第1個問題: 詢問他的工作經曆
目的是分析他是否具備從事目標崗位工作所需要的經驗
一是,詢問他過去所做的專業工作的核心流程。任何崗位都有核心工作,任何工作都有其工作流程。詢問候選人此前工作的核心流程,既可以判斷他對專業工作的熟悉程度,又可以判斷他此前所在公司在該領域的管理水平(以便評估其管理經驗對本企業是否具有可複製的價值)。在溝通過程中,還需要詢問和探索:在過往的工作流程的不同環節,通常有哪些人參與工作,所遵循的工作流程又是誰安排的。
 二是,詢問他過往的核心工作流程中涉及的工作標準。有工作流程,不一定就有細致而有效的工作標準。因為,即便純經驗化的工作/管理方式,也有某種程度的工作流程。規範化的工作流程,往往是由製度化的管理標準規定的,不因個別人的喜好和意誌而隨意改變。詢問這一問題,可以了解候選人在過去的工作中是否經過了“標準化的訓練”。如果候選人過去的工作是個人化和經驗化的,你就別太指望他到你的公司以後,能夠建立規範化的工作標準。候選人隻有經曆過規範化的管理訓練,有規範化的管理思維,才可能把你的公司的某項專業工作帶入規範化的軌道。如果候選人回答原先的專業工作有明確的專業標準,進而還應該詢問,這些標準是誰製定的,是一次性完成的還是經過了不斷的優化過程,以及據他所知經曆了哪幾次優化過程,等等。
 三是,詢問他過去的核心工作流程與標準在執行過程中存在的問題。無論候選人怎麽回答,招聘者都可以對他的工作經驗做出判斷,並且可以有效地判斷他是否具備標準化的工作思維,他是一位“標準化”的反對者還是擁護者。這一點非常重要。一位從內心深處不崇尚標準化管理的候選人,你別指望他能夠幫你建立標準管理體係;一位過分習慣於標準化管理的候選人,如果你不打算讓他來為你的公司建立標準化的管理模式,他將很可能難以適應你公司的個人化和經驗化的管理。還有,當他不能有效地評價整個專業工作的流程與標準時,他很可能隻是在專業工作的部分領域具有一定的經驗。
 四是,詢問他過去的業績表現。他可能會回答說他過去的業績很好(有很多業績差的人也會這麽回答)。如果他這樣回答,你需要進一步追問:業績很好的話,通常會被組織高度器重,那為什麽你想要離職呢?如果他回答說,業績一般或者較差,說明他是誠實的,但需要追問他為什麽會業績一般或較差呢?無論他怎麽回答,都可以對他的經驗、理念乃至人格特征做出一定程度地判斷。
 五是,詢問他對本企業的工作流程和標準的評價。如果以上探索令招聘者比較滿意,招聘者可以將本公司的情況告訴他,甚至可以請他到本公司的特定工作現場進行觀察,並聽取他的專業評價,進而讓他告訴你“澳门三公赌博可以怎樣做到更好”。如果他是有足夠經驗的,他一定能夠對你們公司的特定專業工作的現狀做出基本有效的診斷,至少他的診斷不會離譜,他提出的建議也會比較靠譜。如果他缺少相關工作經驗,他的診斷一定不會靠譜,他開出的“藥方”也一定是理想化的。還有一種情況,就是候選人可能會以他尚未入職、不了解情況為由,拒絕對你公司的相關專業工作做出評價和給出建議,而是推說等入職以後,將會在合適的時間提出意見和建議。對於這種人,你千萬不要高估了他的工作經驗——他最多隻有“半瓢水”。
 對於所有的關鍵人才候選人,你隻要在上述五個問題領域與其展開深入對話,就一定可以對他的實際工作經驗做出精準判斷。然而,即便探索的結果是認定他具備足夠的工作經驗,你也不能輕易地相信他就一定能夠勝任目標崗位工作;他是否具備勝任目標崗位工作的能力,這隻是第一關。
第2個問題:詢問他的工作思路、目標和計劃
目的是分析他是否真正具備從事目標崗位工作的能力
第一個問題:他還沒有入職,不了解情況,怎麽可能形成工作思路、目標和計劃呢?
 一位真正的行家並不需要長時間地接觸實際工作,而僅從一些一鱗半爪的現象就能做出判斷。正如一位真正有經驗的中醫,通過簡單的望、聞、問、切就能對病人的情況做出基本或大致地診斷;如果他是個“冒牌貨”,他的診斷結論一定與實際相差甚遠,甚至“風馬牛不相及”。
 第二個問題:他還沒有入職,不了解情況,他拿出的工作思路、目標和計劃有可行性嗎?
 不是讓他拿出可行的方案,而僅僅是驗檢他的基本思路、目標和計劃“靠不靠譜”。隻要他的意見和建議符合一般的邏輯規律,哪怕隻有50%在點子上,也是有效的。這種檢驗的真正目的是,要把那些想法完全不靠譜的人給排除掉。當然,你要檢驗他的實際工作能力,就需要把你公司的相關領域的真實情況盡可能多地告訴他。這正如,你要讓一位中醫對你的病情做出有效診斷,你就得告訴他你有哪些個症狀。由於慎重地檢驗關鍵人才候選人既是對人才負責任,又是對企業負責任,你想要讓他充分地發表自己的觀點,最好讓他花些時間更多地了解你的公司。
 第三個問題:他還沒有入職,可能不願意“貢獻”自己的想法。
 如果遇到這種人,我認為,要麽他的價值觀存在問題,要麽他根本就不具備形成工作思路、目標和計劃的能力。對於這種人,讓他去吧,不必可惜。
第3個問題:詢問他如何解決未來工作中可能出現的問題
目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責任
許多企業招聘關鍵管理崗位人才的失敗案例顯示:有一些管理人才,他們需要公司為他們配備足夠數量和能力的下屬,他們才能有效工作。這看起來是合情合理的,但是即便公司給他們配備了足夠數量和能力的下屬,他們中的有些人也未必能有效地工作。這裏有一個十分關鍵的問題就是,在沒有合適的人才的情況下,他們有沒有能力親力親為地解決工作中出現的問題。如果他沒有這種能力,很可能意味著三點:
 第一,他沒法有效認別人才
 澳门三公赌博的一家客戶去年招聘了一位運營總監,他到崗以後,要求招聘一批項目工程師。事後證明,他招聘到的項目工程師大多出身於大公司,薪酬高得嚇人,工作意願和能力則“不是那麽回事”。一個重要的原因就是,這位運營總監不懂項目管理。由於他不懂,他也就無法有效地識別人才;當他沒法有效識別人才時,就一定會借助候選人過去的任職經曆和薪酬要求來做出判斷(這正如不識貨的消費者,會借助品牌和價格來判斷商品對自己的價值一樣)。
 第二,他沒法有效管理人才
 試想,當上述運營總監不懂項目管理,他又怎麽能夠有效地管理項目工程師呢?在這種情況下,如果他手下的項目工程師不買他的帳,他十有八九會采取四種辦法來解決問題:(1)招聘更多的項目工程師;(2)給他們加薪以刺激他們有效工作(3)動用私人關係“哄”著他們好好地工作;(4)袒護那些聽他話的人,打擊那些不聽他話的人。但是,所有這些個辦法,要麽不能解決問題,要麽會給組織造成不必要的成本損失。
 第三,他會要求招聘更多的人才
 當上述運營總監不能有效管理項目工程師時,他就會要求為自己配備一位副總監或特別助理,來專門負責管理項目工程師,或者把項目工程師分為多個小團隊(增加管理層級),以便於自己有效“施政”。但如此一來,這個運營部門一係列的管理問題便會因此而被層出不窮地“製造”出來,而且必然長期“剪不斷,理還亂”;更嚴重的問題還在於,接下來,他會要求有更多的能人來幫他解決問題……
 請試想一下,如果上述運營總監擁有足夠的項目管理經驗,並願意和有能力在關鍵時刻“親自上陣殺敵”,那麽上述一切問題都將是可以避免的。
 至此,澳门三公赌博就把問題集中到了一個關鍵點上:管理崗位的候選人能不能“親自上陣殺敵”,非常關鍵。澳门三公赌博的觀察和經驗顯示:如果管理崗位的人才在必要的時刻能夠“親自上陣殺敵”,他應該是一位“真人才”;否則,他很可能是一位“偽人才”。 
企業在招聘關鍵崗位管理人才的過程中,如果一位候選人的工作思路有條理;目標和計劃詳細明確;遇到問題不依賴於“找到更多的能人”,並且他敢於拍著胸脯說“他們如果敲盤子,我就親自上”或者“我會親自做給他們看,讓他們按照我的示範來做”,那麽,他很可能就是一位理想的管理人才。

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